Het Organisatie Framework in de praktijk
In de blog ‘Hoe verbeter ik mijn bedrijf of organisatie’ hebben we individueel elke cirkel en alle onderdelen van het Organisatie Framework bekeken. De theorie staat er. Hoe passen we het Organisatie Framework nu toe in de praktijk?
Tijdens het ontwikkelen van een strategie vergeten organisaties of bedrijven nog wel eens essentiële onderdelen van hun onderneming. De organisatie hoeft hier op de korte termijn niet per se negatieve gevolgen van te ervaren. Maar op de lange termijn wordt het steeds lastiger om succesvol te blijven. Vooral in onzekere tijden. Door onze ervaring in praktijksituaties weten we welke lagen regelmatig worden vergeten of niet de aandacht krijgen die ze verdienen.
Aandacht voor (bedrijfs)cultuur en leiderschap
Het meest opvallende is dat de onderste cirkel ‘organisatie & groeipotentieel’ bij veel organisaties niet wordt meegenomen in de dagelijkse praktijk en de strategie. Dit komt doordat deze cirkel niet objectief meetbaar en onzichtbaar is. Governance, cultuur en motivatie & gedrag komen naar voren bij interactie tussen mensen en worden in regel subjectief ervaren. Hoewel er gedragsregels binnen de organisatie gelden, leeft lang niet iedereen deze na. Onbekendheid met deze regels, moedwillig negeren, frustratie of een directieve leiderschapsstijl kleuren het gedrag van mensen ten opzichte van elkaar. Dit onderdeel is bijzonder lastig om in de praktijk aan te pakken. Het gedrag van het topmanagement heeft een enorme invloed op het gedrag van de medewerkers en bepaalt in grote mate de motivatie en cultuur van de organisatie. Dit kan variëren van autonome zelfsturende teams waarin iedereen zijn/haar eigen rol oppakt tot en met een verstikkende angstcultuur, waarin niemand zich durft uit te spreken. Het opvallende is dat deze cirkel aan de basis ligt en daarmee invloed heeft op alle bovenliggende lagen. Daarbij heeft het eindresultaat van deze cirkel ‘motivatie & gedrag’ direct invloed op het eindresultaat van de derde schijf ‘communicatie & samenwerking’.
Pas op met brandjes blussen
De tweede cirkel ‘markt & propositie’ komt in veel bedrijven slechts eens per jaar aan bod. In kleinere bedrijven geldt dit tevens voor de vijfde cirkel ‘sturen’. En in het ergste geval wordt de vierde cirkel gedecimeerd tot alleen de financiële administratie. In al deze gevallen laat men zeer waardevolle informatie en instrumenten liggen om het succes van de organisatie te vergroten. In deze situatie heeft het management van de organisatie vooral aandacht voor de derde cirkel ‘uitvoering & activiteiten’. Op zich is dat begrijpelijk, omdat daar nu eenmaal de meeste managementaandacht naartoe gaat: de dagelijkse gang van zaken, brandjes blussen in productie en de verkoop aan de gang houden.
Succesvol veranderen via denkbeeldige lus
Als directie kun je in een denkbeeldige lus door deze cirkels heen werken. Zo kun je elke maand één van deze cirkels als thema op de agenda zetten. De volgorde maakt daarbij niet heel veel uit. Stel dat je begint met de eerste cirkel, waarin governance, cultuur en motivatie & gedrag aan bod komen. Vervolgens bespreek je in de volgende maand de tweede cirkel, de maand daarna de derde, enzovoorts. Als de vijfde cirkel aan bod is gekomen, is onze strategie herzien en kunnen we weer terug naar de eerste cirkel om te bepalen of de manier van leidinggeven en de uitwerking daarvan op teams en medewerkers nog steeds toepasselijk is.
Op naar sterk leiderschap, een goed doordachte strategie en daarmee jouw succes!
