Binnen organisaties vindt zelden overleg plaats over de manier waarop financiële rapportages tot stand komen. Vaak gaat het over de gewenste inhoud en het format van cijfers, vrijwel nooit over de totstandkoming van rapportages. Als rapportages uitsluitend in Excel worden gemaakt is dat een enorme gemiste kans, die vergaande en kostbare gevolgen kan hebben.
In onze dagelijkse praktijk zien we allerlei situaties die een mismatch voor het rapportageproces tot gevolg hebben. CFO’s die blindelings vertrouwen op hun controllers die de rapportages opleveren, controllers die bang zijn om fouten te maken en dit proces niet bij de CFO durven aan te kaarten. Controllers die honderd procent overtuigd zijn van hun eigen Excel-modellen en alles in Excel willen oplossen, om daarmee grip op de cijfers te krijgen. Of controllers die het ‘gedoe’ met Excel juist beu zijn of irritaties ervaren over systemen die niet de juiste data bevatten.
Bij CEO en CFO bestaan rapportagebehoeften die haaks staan op de manier waarop data nu wordt geregistreerd, wat leidt tot allerlei work-arrounds (in Excel) om toch de benodigde output te leveren. Of het bedrijf heeft een zodanig opgetuigde constructie van (geneste) Excel-modellen voor de rapportage waar niemand aan durft te komen, omdat ze toch altijd gewerkt hebben? Tja, dan is het wachten op een eerste fout, die hopelijk niet in de papieren loopt. Soms halen dergelijke fouten de nieuwsberichten, omdat de faalkosten wel degelijk in de miljoenen lopen.
Complexe rompslomp
Binnen organisaties vindt zelden overleg plaats over de manier waarop financiële rapportages tot stand komen. Vaak gaat het over de gewenste inhoud en het format van cijfers, vrijwel nooit over de totstandkoming van rapportages. Als rapportages uitsluitend in Excel worden gemaakt is dat een enorme gemiste kans, die vergaande en kostbare gevolgen kan hebben.We zien enerzijds controllers die zweren bij Excel en anderzijds controllers die Excel totaal niet beheersen. En dan ook nog onrealistische verwachtingen bij het management over de snelheid waarmee rapportages kunnen worden opgesteld. Om nog maar te zwijgen van complexe rompslomp met buitenlandse vestigingen en vreemde valuta.
Intussen klopt de CEO ongeduldig aan de deur, want die wil zo snel mogelijk actuele cijfers zien, met één belangrijk doel voor ogen: optimalisatie van het bedrijfsresultaat. En dan zijn er nog de belangen van de IT-manager, die vooral zijn/haar data op orde wil hebben en geen zin heeft in nieuwigheden of experimenten. De CFO, eindverantwoordelijke voor de financieel-administratieve inrichting, rapportages en aansturing van de financiële kolom, zou hierin het voortouw moeten nemen. De controller als uitvoerder, die de rapportages opstelt, zal ook zelf bij de CFO aan de bel moeten trekken als hij/zij ziet dat het rapportageproces niet (optimaal) functioneert.
Eén team, één taak
Het helpt als CEO, CFO, controller en IT-manager beseffen dat ze in the end alle vier precies hetzelfde nastreven: continuïteit. Daarvoor zul je voldoende en tijdig moeten inspelen op actuele én toekomstige ontwikkelingen, binnen én buiten het bedrijf. Hoe sympathiek ook, je kunt een controller nooit louter vertrouwen op zijn of haar ‘blauwe’ ogen als het om rapportages gaat. Dat maakt je als board – en dus als bedrijf – veel te kwetsbaar. Bovendien word je dan te afhankelijk van de individuele kennis van iemand die mogelijk niet levenslang aan het bedrijf verbonden blijft. Door het rapportageproces (deels) te automatiseren kun je continuïteit borgen.
In gesprek over financiële rapportages
Om zo compleet en helder mogelijk te formuleren wat de interne behoeftes zijn aan financiële rapportages én de totstandkoming daarvan, is overleg essentieel. Ga met elkaar het gesprek aan over het rapportageproces: hoe komen de rapportages nu tot stand? Wat zijn de problemen waar de controller tegenaan loopt? Kent het huidige rapportagesysteem tekortkomingen? Welke verbeteringen zijn wenselijk en mogelijk? Wat zijn de grootste risico’s, op welke termijn moeten verbeteringen plaatsvinden, welke quick wins kunnen op korte termijn gerealiseerd worden? En op welke wijze kan automatisering ondersteuning bieden voor het rapportageproces, zonder dat dit direct tot grote en overbodige investeringen leidt?
Optimale risicobeheersing
Financial intelligence (FI) is in dit opzicht vrijwel altijd een overstijgende trap in het automatiseren van het financiële rapportageproces, omdat ze houvast en structuur biedt. Bovendien is FI flexibeler dan de mensen die ermee werken. Ook kun je met financial intelligence een liquiditeitsplanning en scenario-analyses optuigen voor de doorontwikkeling van het business- en verdienmodel van de organisatie. Met als gewenst gevolg: optimale risicobeheersing en optimalisatie van het bedrijfsresultaat. Diepgaand inzicht in de actuele én toekomstige financiële positie en resultaten helpt de hele organisatie om in de toekomst succesvol te blijven.
Beyond Excel
